Cinq idées reçues sur l’entrepreneuriat

J’ai lancé une vingtaine d’entreprises et je suis actuellement impliqué dans une trentaine de sociétés ; on peut donc dire que je connais bien le sujet.

J’ai fait partie du conseil d’administration de firmes générant un chiffre d’affaires de plusieurs milliards de dollars, mais aussi de toutes petites startups. J’ai écrit sur des centaines d’entreprises.

Et vous voulez que je vous dise ? J’en ai assez. J’en ai ma claque de tout ça. Ma plus grosse erreur de jugement, en tant qu’entrepreneur, a été de croire que la plupart des gens disaient la vérité.

Or la majorité des gens ne savent absolument pas ce qu’est la vérité. J’en ai ras-le-bol.

Cela étant dit, de nos jours, créer et POSSÉDER UNE ENTREPRISE sont les meilleurs moyens de gagner de l’argent.

Quand vous êtes salarié, votre chef, son chef et le chef de son chef gardent 95 % de chaque dollar de la valeur créée par l’employé situé au plus bas de l’échelle.

C’est leur droit, mais c’est une mauvaise chose. Vous devriez garder 100 % de la valeur que vous créez.

Voici donc cinq grandes idées reçues, admises à tort par la plupart des entrepreneurs, que vous devriez écarter.

LE RISQUE

Les entrepreneurs ne prennent pas de risque. Bien au contraire.

Quand j’ai lancé ma toute première entreprise, j’avais tellement peur de prendre des risques que j’ai refusé de quitter mon poste salarié ; j’ai conservé un emploi à temps plein pendant 18 mois, jusqu’à ce que j’aie la certitude d’avoir assez de clients et de dégager suffisamment de bénéfices pour pouvoir subvenir aux besoins de ma famille et rémunérer mes employés (ma société comptait 11 employés quand j’ai décidé de m’y consacrer à 100 %).

Quand j’ai créé un hedge fund, j’ai laissé les portes fermées jusqu’à ce que j’aie levé suffisamment d’argent pour être en mesure de gagner ma vie et mis au point une stratégie que j’avais éprouvée avec mes propres fonds pendant au moins un an.

Les meilleures entreprises que j’ai montées sont celles que j’ai lancées une fois que j’avais des clients et une certaine garantie de revenus, après avoir pris toutes les mesures nécessaires pour limiter les risques.

L’idée selon laquelle les entrepreneurs prennent des risques est fausse.

Le vrai danger, c’est d’être salarié à une époque où les sociétés licencient leurs employés, où la sous-traitance se généralise, où l’automatisation est de plus en plus fréquente ; c’est de recevoir un salaire régulier, mais risquer tous les mois de se faire virer.

Un ami m’a dit récemment que son entreprise (une grande société de médias) lui avait proposé de partir et de recevoir en échange une indemnité équivalant à un an de salaire. Il ne savait pas quelle décision prendre.

« Accepte, lui ai-je conseillé. Tu auras une année entière pour déterminer ce que tu veux faire, ce qui devrait suffire. »

J’ai vu tant de personnes refuser ce type de proposition et se faire virer moins de six mois plus tard (sans toucher aucune indemnité).

Dans le système économique actuel, le risque pèse uniquement sur les épaules des acteurs les plus pauvres – les employés qui ne sont pas maîtres de leur avenir. Les entrepreneurs, quant à eux, s’en affranchissent pour prendre davantage leur futur en main.

L’ÉCHEC

On dit que l’échec fait de nous de meilleurs entrepreneurs.

C’est FAUX.

J’ai lu tant d’articles et de livres écrits par des auteurs qui ne jurent que par l’échec.

En fait, la vie est une suite d’échecs ponctués de brefs moments de succès.

Cela étant dit, l’échec n’a rien d’agréable. Je déteste ça. Cela me déprime. J’ai le sentiment que je n’y arriverai jamais. J’ai l’impression d’avoir consacré tout mon temps, et parfois mon argent, à quelque chose qui ne m’a rien apporté de bon.

Nous n’avons que quelques années à vivre sur cette planète. Quand on passe une partie de ce temps à fréquenter de mauvaises personnes, à faire des choses inutiles et à n’en tirer aucune valeur, ce que l’on ressent est si désagréable que cela en devient douloureux.

Il est vrai que l’échec est un bon moyen d’apprendre de ses erreurs.

Quand vous jouez aux échecs et que vous perdez une partie, vous pouvez étudier avec un professeur pour comprendre quels coups étaient mauvais et comment vous pouvez vous améliorer.

Et puisque l’on se souvient bien mieux de la souffrance de l’échec que du bonheur de la réussite, c’est une méthode d’apprentissage très efficace.

Néanmoins, l’important, ce n’est pas d’échouer, mais de se rendre compte très rapidement que quelque chose ne va pas fonctionner, d’apprendre tout ce que vous pouvez, puis de passer à autre chose.

Les pires moments de mon existence sont ceux où ce qui aurait pu se limiter à un échec d’un mois ou de six mois s’est transformé en des années de regrets et de vie gâchée.

NE PAS SE DISPERSER

Je ne cesse d’entendre des personnes qui ne connaissent rien à l’entrepreneuriat affirmer qu’il ne faut pas « se disperser ».

Quelles belles c*****ies ! Si une entreprise devait se limiter à un seul domaine d’activité, presque toutes celles que nous connaissons se seraient effondrées au cours de leur première ou deuxième année d’existence.

À ses débuts, l’objectif d’Amazon était de devenir « la plus grande librairie du monde ».

Aujourd’hui, la société possède aussi la plus grande chaîne de supermarchés bio.

C’est également le leader de la vente de chaussures en ligne. Et si vous avez besoin d’un espace de stockage supplémentaire, Amazon est le plus grand fournisseur de services de cloud computing.

C’est encore Amazon qui fabrique le petit appareil que j’ai installé dans ma cuisine et qui répond « Je suis désolé. Je ne suis pas connecté à Internet » chaque fois que je prononce le mot « Alex ».

Et d’ailleurs, Jeff Bezos s’intéresse-t-il uniquement à Amazon ? Cet homme, qui est l’un des plus grands entrepreneurs du monde, se concentre-t-il sur l’entreprise dont il est le PDG ?

Je n’en suis pas sûr : il détient également le Washington Post ainsi qu’une autre entreprise spécialisée dans les voyages spatiaux, qui vise à envoyer des touristes dans l’espace. Et il possède probablement une dizaine d’autres sociétés.

Jeff Bezos est-il un cas particulier ?

Richard Branson a commencé sa carrière avec un magazine pour étudiants.

Aujourd’hui, il détient une compagnie aérienne qui possède elle-même 300 autres sociétés. Avait-il pour autant des connaissances en aviation ? Aucune.

Berkshire Hathaway, la société de Warren Buffett, réunit près de 100 entreprises aux activités très diverses : chocolat, habillement (Fruit-of-the-Loom), construction (Acme Bricks), médias (journal The Buffalo News)… mais aussi des dizaines et des dizaines d’autres entreprises.

Si, dans les années 1960, Warren Buffett avait voulu que Berkshire Hathaway s’en tienne à ses activités initiales, il aurait fait faillite. Berkshire Hathaway était une entreprise de textile, et ses ateliers sont aujourd’hui fermés.

Qu’en est-il de Google ? La société ne tire-t-elle pas 99 % de son chiffre d’affaires de la publicité ?

Certes, mais le groupe est également présent dans l’industrie automobile et développe notamment des voitures autonomes. Par ailleurs, Google a investi 200 millions de dollars dans Lyft, le concurrent d’Uber aux États-Unis. Le groupe fabrique aussi des lunettes et essaie de développer l’accès à Internet par satellite. Il possède également un système d’exploitation mobile qui est aujourd’hui le plus utilisé dans le monde, devant Windows de Microsoft.

Google essaie précisément de diversifier ses activités pour continuer à se développer et à dominer le marché.

Et que dire des petits entrepreneurs ?

Quand je gérais ma première petite entreprise, une agence de services sur Internet, nous essayions chaque jour de trouver de nouveaux services à proposer. Nous élargissions notre offre pratiquement toutes les semaines.

Cela nous a permis d’augmenter nos tarifs et d’attirer de nouveaux clients. Nous réfléchissions également à d’autres activités dans lesquelles nous lancer ; nous avons tout envisagé, aussi bien la création d’une entreprise de thé glacé que celle d’une maison de disques.

Le jour où il est devenu trop compliqué de diversifier nos services, nous savions que nous n’avions pas d’autre choix que celui de vendre la société avant que nos concurrents nous rattrapent.

NEUF ENTREPRISES SUR DIX NE PASSENT PAS LE CAP DE LA PREMIÈRE ANNÉE

C’est tout simplement faux. Il paraît que créer une entreprise serait très risqué parce que la plupart des sociétés font faillite.

On peut examiner cette question sous deux angles. Tout d’abord : combien d’entreprises créées sont toujours actives au bout d’un an ?

Jetons un œil au graphique ci-dessous :

Quelle surprise !

La plupart des entreprises sont encore en activité au bout de trois ans, et même plus.

Néanmoins, ce graphique ne révèle pas tout.

Beaucoup de sociétés disparaissent parce que leur fondateur les a vendues, a gagné suffisamment d’argent ou a trouvé une autre porte de sortie (il s’est mis à travailler pour l’un de ses clients, il a fusionné son entreprise avec une société concurrente, il a mis fin à son activité, etc.).

Il existe de nombreuses raisons qui peuvent expliquer la fermeture d’une entreprise et qui ne sont pas liées à un échec. Par le passé, j’ai géré une société qui marchait bien ; elle était rentable, nous avions des clients, etc. Toutefois, elle ne se développait pas, et je voulais consacrer plus de temps à d’autres activités plus prometteuses. Nous avons donc fermé cette société. Ce n’était pas un « échec » : elle était rentable et les affaires tournaient bien quand nous avons décidé d’y mettre un terme.

Il est vrai qu’un grand nombre d’entreprises financées par des capitaux-risque font faillite, mais c’est parce que les investisseurs en capital-risque sont généralement très mauvais et n’ont aucune idée de ce qu’ils font.

L’entreprise moyenne commence son activité avec un produit ou un service qu’elle est capable de vendre immédiatement, et devient rentable. Ces sociétés survivent et s’en sortent généralement bien.

LE RÔLE DE LA PSYCHOLOGIE

De nombreux entrepreneurs se concentrent sur leur produit ou service, sur la manière dont ils peuvent le commercialiser et sur la valeur qu’ils peuvent apporter aux clients.

C’est très bien.

Mais ce n’est que la moitié de l’histoire.

L’autre moitié concerne le temps passé à discuter avec vos partenaires de l’attitude à adopter pour traiter avec les actionnaires, les employés, les clients, les membres du conseil d’administration, les organismes de contrôle, etc.

Chaque fois que j’ai été impliqué dans une entreprise, j’ai passé au moins 50 % de mon temps à avoir une conversation sur une personne plutôt que sur un produit.

C’est peut-être une mauvaise chose, et cela explique peut-être pourquoi je ne suis pas à la tête d’une société générant un chiffre d’affaires de plusieurs milliards de dollars, mais il me semble que ce constat s’applique à la plupart des petites entreprises.

Par le passé, j’ai fait partie du conseil d’administration d’une petite société prometteuse dans le secteur des réseaux sociaux.

Le PDG, qui était aussi le fondateur de l’entreprise, était un homme très intelligent qui avait mis au point un super produit.

Malheureusement, la société ne comptait pas assez de clients et sa consommation de trésorerie était trop importante (les dépenses étaient trop élevées).

Après avoir pris connaissance du rapport trimestriel destiné au conseil d’administration, j’ai appelé le PDG et je lui ai dit qu’il ne restait plus que six mois de trésorerie disponible à la banque.

« Je sais, m’a-t-il répondu. Nous allons lever des fonds dans quatre mois, cela nous permettra de tenir. »

« Vous ne comprenez pas, ai-je répliqué. Vous devez déjà mettre la clé sous la porte. C’est trop tard. »

Six mois, c’est le MINIMUM de temps nécessaire pour lever des fonds. Dans le meilleur des cas, il faut compter deux ou trois mois pour rencontrer les investisseurs, puis encore deux ou trois mois pour signer le contrat.

Et si jamais les investisseurs se rendent compte qu’il ne vous reste plus qu’un mois de trésorerie, soit ils n’investiront pas, soit ils essaieront de vous détruire, ainsi que tous les investisseurs précédents.

J’ai passé un temps fou à persuader les autres membres du conseil d’administration d’établir une stratégie afin de convaincre le PDG de trouver une banque et d’entamer les démarches pour vendre l’entreprise.

Il a refusé pendant longtemps ; nous avons fait preuve de beaucoup de psychologie pour le convaincre.

Finalement, il a vendu la société six mois plus tard – à trois heures près, nous aurions été dans l’incapacité de payer les salariés. Et malgré tout, l’un des membres du conseil d’administration n’a pas été satisfait de la transaction ; j’ai dû passer toute la nuit au téléphone avec lui et avec son avocat pour le persuader qu’il n’y avait pas d’autre solution.

Quant au PDG, il est parti avec un chèque de six millions de dollars. Y’a pas de quoi.

Mon beau-frère et moi étions en train de vendre notre première entreprise.

C’était si stressant que nous n’en pouvions plus. Où étaient les documents que devait nous remettre l’avocat ? Il avait promis de nous les faire parvenir cinq semaines plus tôt !

Qu’allait-il se passer ? Pourrions-nous vendre l’entreprise ? Serions-nous contraints de mettre la clé sous la porte ? Avions-nous consacré trop de temps à cette vente au lieu de chercher des clients ?

C’est alors que j’ai dit : « Allons faire un tour. »

Nous nous sommes rendus dans un stand de tir situé à deux pas. Nous y suivions des cours de tir au fusil.

Nous avons passé une heure à tirer sur une cible. Cela m’a complètement vidé la tête et j’ai tout oublié : les avocats, la vente, les clients qui voulaient discuter de ceci ou de cela.

J’étais simplement avec mon beau-frère – mon ami, mon partenaire – en train de m’entraîner dans un stand de tir, sans avoir la moindre idée de ce que nous faisions.

Je voulais seulement m’amuser.

Si vous ne vous amusez pas, le jeu n’en vaut pas la chandelle.